Menu Content/Inhalt
Início arrow Artigos arrow Latest arrow COACHING APLICADO À GESTÃO DE PESSOAS
COACHING APLICADO À GESTÃO DE PESSOAS criar PDF versão para impressão enviar por e-mail
Escrito por Marlene Ribeiro   
29-Jun-2010

POR: MARLENE RIBEIRO / FÁTIMA FERREIRA 

 

 

1. INTRODUÇÃO

A gestão do conhecimento das pessoas e o seu desenvolvimento é considerado nos nossos dias como um dos factores mais importantes e de maior relevância nos âmbitos organizacional e académico. Reter as pessoas de talento nas organizações, contabilizar o activo intangível de enorme valor que o capital humano representa, lidar com clima de mudança são desafios que constituem elevada preocupação das equipas directivas que pretendem manter e aumentar as vantagens competitivas dentro das suas organizações. O mercado disponibiliza uma enorme variedade de ferramentas informáticas, técnicas e acções formativas que proporcionam o enfoque técnico da gestão do conhecimento. No entanto existe uma enorme carência competitiva que é o do desenvolvimento da pessoa no seu todo enquanto profissional e membro da sociedade. Propomos o coaching como uma das técnicas muito eficazes neste domínio e cujo enfoque é precisamente cada pessoa individualizada. O objectivo do presente trabalho é dar uma visão geral do tronco comum desta ferramenta no actual contexto organizacional e da poderosa capacidade de resposta que pode dar às organizações no desenvolvimento e valorização dos seus talentos e colaboradores que constituem as suas equipas. Basearemos a nossa pesquisa em bibliografia e também em entrevistas e artigos publicados na Internet de autores reconhecidos como gurus da gestão e desenvolvimento de pessoas e constataremos a quase inexistência de publicações de especialistas nacionais e a pouca expressividade de resultados práticos realizados e publicados no nosso país (pese embora o crescente interesse no assunto quer de abordagens sobre o tema, quer de várias empresas conceituadas de consultadoria que disponibilizam já a prestação do serviço).  Ao longo do trabalho serão evidenciadas as semelhanças e diferenças do coaching com outros métodos de desenvolvimento de pessoas tal como a mentoria, o aconselhamento, a psicoterapia, a formação convencional e o treino. Abordar-se-ão brevemente as suas origens ancestrais, algumas das influências das várias ciências ao logo da história, a sua evolução como conceito e metodologia. Falar-se-á com maior detalhe da caracterização do processo, das fases que o constituem, da relevância e do impacto no desenvolvimento das pessoas que o mesmo proporciona. Salientaremos a importância do envolvimento e motivação do cochee, dos cuidados prévios na selecção do coach adequado, da necessária empatia que obrigatoriamente deve existir entre os dois, da relação de confiança e do detalhe intrínseco ao desenrolar de todo processo, tal como da ética sem a qual este processo não é admissível e nem sequer equacionável. Visando a melhor elucidação dos leitores que eventualmente desconheçam completamente o processo, faremos um plano de actividades de uma formação de coaching direccionada para quadros das organizações com funções de liderança/chefia, cujo objectivo é a implementação global do processo nas organizações. Salvaguardado o facto de que cada pessoa com cada competência a desenvolver é um processo pessoal e diferente e que tem de ser construído à sua medida, serão ainda elaborados três documentos auxiliares que serão facilitadores no processo inicial da aplicação da arte do coach (Plano de Acção, Grelha de Auto-Avaliação para o Coach e Ficha de Análise do Desempenho do Coach).

 2. COACHING APLICADO À GESTÃO DE PESSOAS

 

 

 

 Considera-se hoje nas economias ocidentais que o capital humano é o principal património das organizações. Constituído pelas pessoas, desde o operário mais indiferenciado ao executivo mais importante é vital para o sucesso, sendo o factor determinante para a diferenciação e competitividade nas organizações bem sucedidas. Num mundo muitíssimo competitivo, de economia sem fronteiras, de mudanças cada vez mais rápidas, as organizações necessitam de preparar-se continuamente para os constantes desafios da inovação e da concorrência. São as pessoas que fazem as coisas acontecer, que gerem e conduzem os negócios, que produzem os produtos (mesmo as máquinas necessitaram do cérebro humano para serem criadas), e que prestam os serviços de forma excepcional, que fidelizam os clientes, pelo que necessitam de ser espertas, ágeis, empreendedoras, capazes de correrem riscos. A visão mecanicista do passado que baseava o seu funcionamento em comportamentos burocráticos, repetitivos e reprodutivos, com enfoque na eficiência, (fazer as coisa exactamente de acordo com as regras, métodos e procedimentos definidos, em que as pessoas não podiam pensar, mas apenas executar e seguir as ordens dadas) deixou de responder às necessidades das organizações actuais, para quem são essenciais colaboradores com elevadas capacidades de criatividade e inovação, suficientemente engenhosos e imaginativos para lançarem uma ideia que ainda ninguém teve, uma abordagem diferente das já constituídas, uma solução nova para um problema. O desenvolvimento das pessoas que fazem parte destas organizações passou a ser determinante para a sua continuidade e permanência com sucesso no mercado. Neste contexto o conhecimento substitui irreversivelmente o trabalho manual e origina a era mais meritocrática da história da humanidade no mundo laboral, com líderes que motivam homens e mulheres, preparados para os desafios ao intelecto já que o trabalho braçal que as tarefas monótonas, repetitivas e pesadas vai sendo, em cada dia, cada vez mais executado por máquinas e novas tecnologias. Hoje as organizações bem sucedidas abandonaram o conceito de gestão de pessoas dado que o mesmo pode significar que estas são agentes passivos totalmente dependentes de decisões dos seus superiores e evoluíram para o conceito de gerir com as pessoas, tornando-as parceiras de um projecto que conduzem os negócios da empresa, que em todos os níveis organizacionais utilizam a informação disponível, aplicam os seus conhecimentos e tomam decisões correctas para obterem os resultados ambicionados. A competição acelerada de hoje implica uma nova cultura que privilegia a adaptabilidade e a acção sensata que põe em causa, e cumulativamente, complementa os planos estratégicos escritos. Hoje o sucesso corporativo está profundamente ligado à forma como os executivos pensam, agem e interagem quotidianamente, como são capazes de fazer a coisa certa no momento certo, na capacidade de antecipação e não apenas seguem o plano previamente escrito. O mercado global leva a que esta radical mudança no mundo do trabalho seja generalizada ao nível mundial. A percepção de que a vantagem competitiva reside nas pessoas como fortíssimas impulsionadoras de valor cria um manancial de novas oportunidades, a par do processo técnico dos negócios que, recentemente, foi também considerado como alavanca fundamental da mudança.  A interdependência e convergência de interesses das organizações e seus trabalhadores que necessitam uns dos outros para crescerem saudavelmente são já reconhecidas por muitos (e cada vez mais devido à crise que actualmente atinge o mundo). O crescimento dos trabalhadores faz-se também dentro da empresa e é impossível dissociar os âmbitos pessoal e profissional que se fundem e seguem entrelaçados. As exigências de conhecimento, preparação, competitividade e rapidez na resposta aumentaram, o mercado empresarial teve necessidade de se adaptar e de participar na formação dos seus colaboradores de modo a fazê-los evoluir, a mantê-los satisfeitos, comprometidos e envolvidos na organização. É certo que o mercado de trabalho é hoje excedentário e oferece às organizações inúmeras oportunidades de colaboradores já muito preparados, mas também é reconhecido pelas organizações que aprendem, que a rotatividade excessiva de trabalhadores diminui o compromisso, agride a cultura da empresa, prejudica as suas missão e visão e penaliza a sua imagem, causando danos e impacto negativo ao nível dos resultados ambicionados. Esta conjuntura proporcionou a expansão da formação profissional cuja importância é vital para a sobrevivência das organizações. São muitos e diversificados os tipos de formação à disposição das empresas e dos trabalhadores que os vão ajustando de acordo com as suas possibilidades e necessidades. Focamo-nos neste trabalho num dos tipos ainda não muito desenvolvido no nosso país, mas cujo mérito é internacionalmente reconhecido e que tem já provas dadas sobre a sua eficácia e a bondade do seu método, cujas raízes são ancestrais como adiante veremos.  

 

 

2.1 PRÁTICAS DE DESENVOLVIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL 

 

 

 

 

Falamos do coaching, conceito relativamente novo entre nós e, que por isso mesmo, é por vezes confundido com outros métodos de desenvolvimento pessoal e profissional com fronteiras muito próximas, por vezes mesmo ténues, e que importa distinguir, tal como a mentoria, o aconselhamento, a psicoterapia, a formação convencional e o treino.

 

 

 

  

 

2.1.1 Mentoria 

 

 

 

 

 

Destinada ao desenvolvimento de pessoas dentro do contexto organizacional, aspecto que comunga com o coaching. O processo de mentoria é liderado por um membro sénior com experiência na organização que acrescenta às suas responsabilidades normais o interesse activo de ajudar membros mais jovens de potencial elevado, a desenvolver as suas carreiras no sentido sustentadamente ascendente, protegendo-os, acompanhando-os e promovendo-os junto das pessoas-chave da organização. Muitos autores apelidam este papel como o de padrinho. O mentor pode ou não ser um superior hierárquico ou responsável do departamento. É alguém com conhecimentos e experiência reconhecidos, com influência junto das pessoas que detêm o poder na organização, que se preocupa com o melhor interesse profissional do apadrinhado, criticando-o sempre que necessário, mesmo que este o não deseje, que o aconselha de acordo com as necessidades de futuro que permanentemente procura entender e perspectivar. O enfoque da mentoria situa-se mais ao nível da carreira e menos ao nível do desempenho. Este entendimento não é consensual, alguns autores consideram a mentoria um processo de tal modo abrangente que engloba o coaching, o aconselhamento, o acompanhamento e consultadoria/ formação, funcionando com uma espécie de guarda-chuva onde cabem todas as condições e estilos utilizados para o desenvolvimento profissional. Sob este prisma poderemos entender que se subdivide fundamentalmente em duas categorias, sendo a primeira o apoio psicossocial, em que se inserem a aceitação do indivíduo, o aconselhamento, o incentivo perante o desânimo, a amistosidade, o apoio nas dificuldades ou momentos críticos e a segunda, o apoio ao desenvolvimento que engloba o coaching, a protecção, o desafio, o apadrinhamento, a responsabilização por projectos/desafios significativos e importantes. Não são também consensuais as vantagens da mentoria embora pareça ser comummente aceite que, pelo menos potencialmente, o processo é vantajoso para os envolvidos: 

• o mentor (satisfação na partilha de conhecimentos, revitalização de carreira, aumento do respeito e confiança dos demais membros da organização, aumento de influência e de rede de relacionamentos, etc.); 

• o protegido (mais fácil integração, socialização e progressão profissionais, maiores possibilidades de mobilidade, visibilidade, auto-estima, ferramentas de empregabilidade e remuneração, melhor preparação para o desempenho das suas funções, etc.);  

• a organização (excelentes níveis de desempenho dos colaboradores com aproveitamento do seu potencial, melhor comunicação empresarial, aumento da confiança interpessoal, diminuição de conflitos prejudiciais, etc.).  Dependem das características particulares das três partes atrás referidas e envolvidas no processo a concretização desses benefícios.  Os aspectos potencialmente mais perigosos, porque conducentes a experiências menos felizes no processo, traduzem-se na possibilidade de o mentor agir de modo manipulativo, na eventualidade de criação de um fosso entre mentor e apadrinhado que impede a partilha e a ultrapassagem de obstáculos importantes ou, por oposição, no decurso da evolução da ligação, esta se transformar e evoluir para um relacionamento afectivo, ou ainda na possibilidade de o mentor não dispor de competências interpessoais ou técnicas suficientes e necessárias nas áreas de especialidade do protegido ou deste ser resistente à mudança.

 

 

 

 

2.1.2 Aconselhamento 

 

  

 

 

 

 

Difere do coaching visto que o seu objectivo fundamental é lidar com pessoas problemáticas e a dinâmica se situa sobretudo do lado do conselheiro ao invés de se centrar no indivíduo cujo objectivo previamente definido é desenvolver/ganhar novas competências. Completamente diferente do coaching (podemos dizer que é quase o seu oposto enquanto metodologia), o seu objectivo fundamental é eliminar dificuldades e patologias intrapsíquicas, focalizadas no passado. O seu exercício ocorre no campo/local do técnico que a aplica, usa como métodos a reflexão e passividade do indivíduo. Os dados são fornecidos pelo cliente/paciente que o terapeuta ajuda, tendo como regra a confidencialidade absoluta, mesmo quando é suportada financeiramente pela organização a que o indivíduo pertence (no caso do coaching a organização pode eventualmente ter algum feedback do aproveitamento no processo, embora exclusivamente na óptica do grau em que o investimento nesta metodologia pode ser rentabilizado). As sessões são planeadas com antecedência e têm predefinida a duração (normalmente 50 minutos). 

 

 

 

2.1.3 Psicoterapia

 

Completamente diferente do coaching (podemos dizer que é quase o seu oposto enquanto metodologia), o seu objectivo fundamental é eliminar d i f i c u l dades e patologias intrapsíquicas, f ocalizadas no passado. O seu exercício ocorre no campo/local do técnico que a aplica, usa como métodos a reflexão e passividade do indivíduo. Os dados são fornecidos pelo cliente/paciente que o terapeuta ajuda, tendo como regra a confidencialidade absoluta, mesmo quando é suportada financeiramente pela organização a que o indivíduo pertence (no caso do coaching a organização pode eventualmente ter algum feedback do aproveitamento no processo, embora exclusivamente na óptica do grau em que o investimento nesta metodologia pode ser rentabilizado). As sessões são planeadas com antecedência e têm predefinida a duração (normalmente 50 minutos).

 

 

 

 

 

2.1.4 Formação convencional

 

 

 

 

Ocorre em dois planos de actuação com níveis diferentes em que num um professor ensina teoricamente, explica, usa textos e exercícios de apoio e noutro, o aluno aprende, entrando no processo de forma passiva (o que frequentemente leva a dificuldades na aplicação prática da teoria por inexistência de treino). A motivação para a aprendizagem é extrínseca. Frequentemente a formação é imposta ao participante que pouco interesse tem na mesma e, como tal, o seu aproveitamento e enriquecimento são diminutos. A aplicação é genérica, enquanto a formação profissional é geralmente de curta duração e é destinada em simultâneo a um número variável de participantes com características diferentes, não reunindo condições de os diferenciar ou de ter em particular conta as suas diferenças e necessidades.   

 

 

 

2.1.5 Treino

 

 

 

 

Trata-se de um processo educacional de curta duração aplicado de forma organizada e sistemática que visa levar as pessoas a aprenderem novos conhecimentos, melhorarem ou adquirem habilidades, atitudes ou comportamentos em função de objectivos definidos. A maioria dos programas de treino é organizada para transmitir informação aos colaboradores sobre a missão e visão da organização, políticas e directrizes, regras e procedimentos, produtos e/ou serviços, procurando orientar de forma mais eficaz o comportamento dos colaboradores. Existem também programas de treino orientados para criar habilidades (ou melhorá-las) e preparar capazmente os colaboradores para o seu desempenho actual, ou melhorar a atitude e capacidade de relacionamento com clientes internos e/ou externos ou ainda para aumentar o nível de abstracção de forma a ampliar o seu nível de pensamento ou acção.  Não se confunde com desenvolvimento de pessoas, embora possa utilizar métodos similares, pois as perspectivas de tempo que cada um utiliza são diferentes: o treino visa o presente, focaliza- se no cargo actual e procura melhorar as habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho desse cargo específico, enquanto o desenvolvimento de pessoas visa a aquisição de competências profissionais e pessoais capazes de responder a novas necessidades requeridas no exercício de cargos futuros. Têm em comum serem ambos processos de aprendizagem.    

 

 

 

2.1.6 Coaching

 

 

Segundo Rego, Pina e Cunha, Oliveira & Marcelino (2004, p. 23 e 24), O coaching é um processo continuado e planeado de aperfeiçoamento e superação profissional e pessoal, baseado especialmente na aprendizagem-acção e na maiêutica. Um coach, no âmbito de um relacionamento de parceria e de influência mútua, apoia o cliente na definição e concretização de objectivos profissionais e pessoais, utilizando as actividades do cliente como situações de reflexão e aprendizagem, com vista a melhorar a auto-eficácia, o desempenho, o desenvolvimento, a auto-confiança e a realização pessoal, bem como o seu valor para a organização e a sua empregabilidade. Assim entendido, o coaching consiste num processo de acompanhamento individual, ajustado ás necessidades de cada um, num processo dinâmico de mudança que facilita a definição e o alcance dos objectivos próprios e também dos colectivos. O coaching é um caminho para o êxito, para a autonomia, para o alto desempenho e para a auto-realização. Partindo de um processo de auto-consciencialização, da definição prévia de metas, da elaboração e colocação em prática de planos de acção, o coach é um elemento que facilita e favorece uma transformação activa, interiorizada e pessoal orientada para o futuro do cochee, desenvolvendo e melhorando a sua auto-estima, as suas capacidades pessoais e competências profissionais. Os processos de análise, reflexão, desafio e operacionalização são assim características intrínsecas do coaching, potenciando a escolha e conduzindo à mudança efectiva do cochee. O coach não é um treinador (dado que não ensina) mas sim um facilitador que colabora na obtenção ou no reforço da auto-estima e desempenho do seu cochee. O coaching é uma relação de compromisso entre o coach e o cochee, em que o primeiro se compromete a apoiar e ajudar o segundo visando a obtenção por parte deste de determinado resultado ou seguir um determinado caminho. Não significa no entanto um compromisso em relação aos resultados, mas antes com a pessoa em si, com o seu desenvolvimento enquanto profissional e realização pessoal, gerador de novas competências (Chiavenato, 2008).  Em suma o coaching consiste em trazer à superfície o que de melhor as pessoas têm no seu interior, proporcionando por isso uma resposta singular a todos os níveis, fornecendo um altíssimo contributo para que os novos líderes emergentes tenham a oportunidade de contribuir nas suas organizações, em conjunto com as suas equipas, para o progresso e desenvolvimento mundiais e garantindo melhores condições de vida para todos.

 

 

 

 

 

3. COACHING: HISTÓRIA E SUAS INFLUÊNCIAS

 

 

 

 

 

3.1 ORIGEM E DESENVOLVIMENTO DA PALAVRA 

 

 

 

A palavra inglesa coach tem origem na cidade húngara de Kocs onde emergiram os primeiros coches que faziam viagens entre as cidades de Viena e Budapeste por volta dos Séculos XV – XVI. Ficaram na época conhecidos como carruagens de Kocs e, à medida que se expandiram para outras fronteiras, o seu nome sofreu várias transformações, consequência das diversas línguas que o pronunciavam. Mas a sua função, o transporte de pessoas de um para o outro local, permanence. Podemos actualmente considerar que a sua função primeira se mantém, a de transporte de pessoas de um para outro lugar, tendo sofrido uma evolução do sentido físico para o intelectual: hoje o coach pergunta às pessoas para onde querem ir, levando-as a estabelecer as suas metas, encontrando o melhor caminho para as atingir, estabelecendo em conjunto um plano de acção para lá chegar. Em síntese, transporta as pessoas do seu estado presente para um estado futuro, de um determinado nível de consciência para outro. Em finais do século XVIII, em Inglaterra surgiu um desporto de elite que foi chamado de coaching: as corridas a cavalo com coches que eram conduzidas por “coachmen”. E foi na área desportiva que surgiu pela primeira vez a palavra coach, (com alguma proximidade do conceito actual) querendo na altura significar o treinador que transmite instruções e estratégias às equipas e aos desportistas (cochees). O coach de hoje é aquele que conduz à procura do caminho, a ultrapassar os obstáculos e a tirar melhor partido das capacidades próprias. Como profissão desenvolve-se a partir dos anos 80 nos EUA.  Timothy Gallwey no seu livro “The inner game” aprofunda o conceito do que é um coaching desportivo, salientado a importância da mente no desporto. Considera que há uma parte interna na mente do desportista que joga, independente do jogo externo que o mesmo concretize, e que o grau de consciência atingido pelo jogador pode significar a diferença entre o êxito e a derrota no jogo prático. Defende que o coaching pode ser aplicado a toda a vida quotidiana nos seus mais diversos aspectos. John Withmore, nome de relevo no campo desportivo, usa uma metáfora para caracterizar o coaching. Compara os cochees a bolotas que possuem internamente o potencial para se transformarem e se encontram prontas para se tornarem magníficos carvalhos, necessitando apenas do coach para as incitar a esse desenvolvimento.  

 

  

 

 

3.2 ORIGEM E DESENVOLVIMENTO ENQUANTO TEORIA 

 

 

 

 

A procura do desenvolvimento do potencial das pessoas não é nova. Ao longo dos tempos, foram muitos os pensadores que utilizaram técnicas e abordagens diversas para o conseguirem, pelo que a origem do coaching é transdisciplinar, vai muito além de uma teoria.  Na Grécia antiga (470-399 AC) Sócrates comparava-se à sua mãe, como parteira dos corpos, e auto-designava-se como parteiro das almas. Na sua teoria afirma que não se pode ensinar nada a ninguém, pois cada um tem dentro de si o (potencial) conhecimento. O seu processo consistia em fazer perguntas para conduzir os interlocutores a encontrar as respostas, a chegarem à sua verdade. Estabelece assim uma íntima relação com a maiêutica, cuja essência é a arte de dar à luz, de fazer os espíritos tomarem consciência daquilo que implicitamente sabem, a verbalizá-lo e a serem autocríticos.  Também o coaching partilha desta visão pois a sua metodologia consiste em usar as técnicas adequadas para despertar o potencial do cochees. Discípulo de Sócrates, Platão (428-347AC), continua o seu método e utiliza duas ferramentas fundamentais no coaching: as perguntas e a escuta activa, valorizando o autoconhecimento e colaborando no processo pelo qual cada um reconhece e exterioriza esse conhecimento a partir de si mesmo. Um contributo importante para o coaching foi também a teoria da tábua rasa de Aristóteles (384-322 AC), na qual afirma que cada um pode ser o que realmente quer, visto que cada pessoa tem duas naturezas, “a do Ser” (o que cada um é no presente) e a “do deve Ser” (o que cada um pretende ser) e que a única forma de passar de um para outro estádio é através da acção. Também a filosofia existencialista acrescenta uma grande mais- valia ao coaching, defendendo que o auto-conhecimento se obtém através da reflexão, que se traduz no “como vamos fazer para sermos o que queremos ser”. Reflexão e acção são as duas faces actuais do coaching, onde a concretização de objectivos é orientada através da elaboração de planos de acção. A logoterapia, que Viktor Frankl (1905-1997) desenvolve a partir da sua experiência nas prisões nazis, defende que a procura de sentido na vida da pessoa é a principal força motivadora do homem e que, o diálogo que se estabelece com cada pessoa, a possibilita. Tem em comum com o coaching a relação centrada na pessoa. Também este utiliza a escuta activa, a empatia e uma relação de ajuda pelo diálogo, que apoia, que se dedica aos aspectos positivos do indivíduo e que, em simultâneo, procura libertá-lo dos negativos, buscando o melhor que cada pessoa particular possui e que lhe permita atingir a meta estabelecida. A psicologia humanista tem também uma influência relevante no coaching, pois foca-se na pessoa, nas suas necessidades e motivações, desenvolve o seu trabalho ao nível do consciente (apenas a esse nível é controlável pelo indivíduo), considera que cada um aprende (não que se ensina). As sessões centram-se na pessoa, deixando que por si só, chegue à resposta e à tomada de decisão, são não-directivas. Utiliza o feedback, a empatia, a escuta activa como técnicas presentes no relacionamento com a pessoa que desenha o seu caminho do presente para o futuro, sendo que a motivação é basilar para atingir a auto-realização. O terapeuta (tal como coach) reúne características essenciais tal como a aceitação incondicional, o respeito, a autenticidade. A relação de ajuda fundamenta-se na confidencialidade e respeito, determinantes para gerar a confiança que permite evolução à pessoa. Na actualidade verificamos que o coaching, a exemplo da tendência geral da nossa sociedade, também se especializa e diversifica, existindo já várias áreas específicas de actuação. As mais comuns são o Coaching Pessoal, o Coaching Executivo, o Coaching Organizacional, o Coaching Desportivo, etc.   

 

 

 

 

 

 

4. O PROCESSO DE COACHING  

 

 

 

4.1   CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO

 

 

 

Para Rego, Pina e Cunha, Oliveira & Marcelino (2004, p. 40) a a caracterização do coaching passa por (…) um processo continuado e planeado, orientado para a acção, em que o próprio cliente define e concretiza objectivos, com o apoio do seu coach, no âmbito de um relacionamento de parceria e de influência mútua, que transforma as actividades do cliente em situações de aprendizagem, com vista a melhorar a sua auto-eficácia, o seu desempenho, a sua empregabilidade, o desenvolvimento das suas potencialidades e da sua confiança, a sua realização pessoal e o seu valor para a organização. Podemos caracterizá-lo de acordo com os seus vários factores:

• O coaching é um processo de influência recíproca que se baseia num plano e o segue fielmente, de carácter contínuo e orientado para a acção. Ninguém nasce coach, embora todos possamos ter características que facilitem ou dificultem esse papel. É necessário aprender muito para dominar a técnica. O coach tem de aprender a ajustar-se a cada cliente, centro de cada processo, de forma poder ajudá-lo a evoluir sozinho. Este é um processo orientado para a acção, que transforma actividades e tarefas em momentos de aprendizagem devidamente direccionadas para a clarificação e concretização de objectivos, continuados, acordados e planeados e não apenas um mero episódio de apoio esporádico.

• O coach – a pessoa que facilita o desenvolvimento do outro (cliente ou cochee) de forma subtil, indirecta, com apoio. Não lhe compete explicar ao cochee o que deve fazer ou como actuar; a sua função é, servindo-se da sua experiência, conhecimentos e competências, a de ajudar o cliente a reflectir sobre a melhor forma de actuar dentro da organização, para atingir os objectivos por si traçados. O cliente é o núcleo do processo, é ele que decide o que deve, como e quando fazer. • As metas a atingir são definidas pelo cliente. Os problemas devem ser resolvidos por ele através das situações de aprendizagem que o coach orienta. Este não tem de ser especialista ou versado na matéria, embora conhecimento sobre a mesma possam facilitar a sua tarefa de apoio que, nunca, neste processo, poderá ser a de executante ou mesmo de perito. • O cliente - é o cochee, aquele que beneficia do serviço mesmo independentemente de ser ele ou a organização a que pertence a financiá-lo. São potenciais clientes de coaching os membros recentes da organização, empregados e equipas que desejam melhorar os seus desempenhos, executivos com necessidades de se desenvolverem.  • O coaching convencional foca-se no desempenho, pretendendo preparar o cliente ajudando-o a adquirir novas competências para o desempenho de cargos, funções ou áreas para os quais não está preparado, sendo expectável que a sua percepção considere que melhorou a própria auto- eficácia, que sinta que está mais preparado para enfrentar e resolver os desafios que lhe são e serão colocados. É, assim, um processo de desenvolvimento de cada um, particular, individualizado, que aumenta o nível de auto- confiança com repercussões positivas na satisfação do indivíduo, na sua realização pessoal, profissional, no reconhecimento dos pares e da hierarquia e no valor gerado para a organização. • O coaching valoriza o indivíduo no mercado de trabalho, na medida em que o seu desenvolvimento é intrínseco, de carácter pessoal e profissional, e aumenta o seu nível de empregabilidade com possibilidades de remunerações e ou recompensas mais atractivas. 

 

 

 

4.2 TIPOS DE COACHING 

 

 

 

Podemos subdividir o coaching em três grandes tipos de acordo com os objectivos específicos abordados por cada um e que respondem a necessidades também diversas: O coaching de feedback, com elevada frequência, é proposto pela organização que se apercebe de falhas no desempenho originadas por deficientes actuações de um profissional. Neste caso, o enfoque do processo são as origens das falhas detectadas (exemplos disso são carências na capacidade de delegação de competências, dificuldades de comunicação ou nas relações inter- pessoais) permitindo ao profissional corrigir a sua forma de actuar. A duração temporal é relativamente curta, situando-se normalmente entre um e três meses.  O coaching de desenvolvimento caracteriza-se pela sua grande abrangência, abarcando um conjunto alargado de domínios de acção e reflexão, sendo fundamentalmente utilizado no desenvolvimento e preparação de futuros líderes da organização. As organizações que se preocupam em se manter na vanguarda consideram-no fundamental e praticam-no em permanência nos seus colaboradores. A sua duração é mais alargada podendo mesmo não ter um prazo limite e existir em contínuo na organização. O coching de conteúdo actua sobre um problema detectado, mas aproveita simultaneamente para desenvolver outras áreas complementares ou necessárias para o cochee. Ou seja, combina em si mesmo o coaching de feedback e o de desenvolvimento. 

 

  

 

4.3 COACHING FORMAL E INFORMAL 

 

 

 

 

 

A cultura de permanente abertura e aprendizagem em vigor nalgumas organizações (e consubstanciada pelos seus gestores na identificação diária das oportunidades de melhoria das equipas ou colaboradores) proporciona um clima de coaching informal permanente, em que todos os membros da equipa e a própria organização saem a ganhar. A constante e espontânea partilha de conhecimentos, experiências e saberes gera desenvolvimento para todos os colaboradores, que se tornam mais capazes de encontrar soluções criativas, desenvolverem o seu potencial e atingirem melhores resultados.  Este clima de saúde e incentivo permanentes com resultados tão positivos ainda não é extensivo a uma grande parte das nossas organizações. E é desta lacuna que surge a necessidade do coaching formal que pode ser executado por membros internos ou por profissionais externos à organização. Implica maior logística e planeamento, estruturação de um processo de acompanhamento com sessões planeadas e agendadas entre o coach e o seu cliente, promovendo o desenvolvimento deste. Perde a naturalidade do coaching informal e para ser eficaz, necessita de um clima organizacional dinâmico, instrumentos de comunicação eficazes, forte envolvimento, apoio e motivação das pessoas envolvidas, sendo necessárias a definição de objectivos e descrição detalhada dos resultados esperados, envolve a definição e construção de um plano de acção temporizado, cuja execução o coach facilita, e implica medição periódica de resultados. 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.4 COACH: INTERNO E EXTERNO 

 

 

 

O coach interno faz parte da organização e aplica o método a pessoas que fazem parte da mesma. Conhece a organização, a cultura da mesma, a actividade que exerce e não obriga a aumento de custos em formação. No entanto este modelo apresenta alguns inconvenientes como sejam um conhecimento prévio entre os intervenientes (não necessariamente um aspecto negativo á partida) mas que, possivelmente, pode inquinar a necessária relação de confiança, potenciar o receio do cochee em se expor perante alguém que conhece e que pode, eventualmente, ocupar um cargo superior, dificultando a posição de parceria inerente ao processo. Por outro lado, o facto do coach pertencer à organização, conhecer profundamente a sua cultura, vivê-la e partilhá-la no dia a dia, pode contaminar a visão e percepção do coach, eliminando a objectividade necessária para efectuar uma análise crítica profunda dos impactos que essa mesma cultura pode ter nos membros da organização, prejudicando a eficácia do seu papel. Alguns executivos que passaram pelo processo de coaching e reconheceram os benefícios do processo procuram exercer esta função usando competências que adquiram no processo para levarem os seus dependentes a desenvolverem-se. Esta metodologia implica traçar um plano de actuação que demonstre que estão a agir no melhor interesse dos seus cochees de modo a ganhar a sua confiança, a identificar o seu potencial, as áreas em que necessitam de intervenção, as suas motivações, interesses e objectivos devendo dar-lhes feedback em momentos previamente acordados, mas também no dia a dia. Devem incentivar os seus progressos, reconhecer a sua evolução visando a continuidade do empenhamento, mas também indicar onde ainda necessitam melhorar. Devem também verificar sistematicamente se os objectivos do colaborador estão a ser conseguidos. Reveste-se de grande importância o conhecimento por parte do cochee do que de si é esperado no exercício das suas funções. Cabe ao coach criar partilha de conhecimentos em ambiente de comunicação descontraída, em que a escuta activa é determinante para criar uma ponte emocional entre os dois, favorecedora do desenvolvimento contínuo. O modelo mais conhecido e utilizado é o praticado por profissionais externos à organização, com formação especializada, experiência acumulada, detentores de desenvolvimento pessoal e profissional muito elevados. Este modelo parece ser vantajoso dado que a reunião de características como experiência no processo, autoridade e qualificações apropriadas são genericamente difíceis de encontrar noutros que não os profissionais deste ramo da formação. São muitas vezes ex- executivos, consultores, psicólogos de formação, professores que se preparam especificamente para responderem às necessidades de cada cliente, utilizando diversas técnicas que podem incluir questionários a colaboradores, inquéritos, acompanhamento em campo de um dia do cliente, avaliação de 360ª, entre outros.     

 

 

 

 

 

5. O PROCESSO DE COACHING

 

 

 

 

 

 

 

O coaching proporciona benefícios importantes aos profissionais como energia renovada e o aumento da auto-estima, dado que, neste processo, os mesmos desenvolvem as sua competências e aprendizagens sobre como definir metas pessoais com maior clareza e obter maior retorno na concretização das mesmas. Através do coaching os cochees aumentam a consciencialização do seu potencial, das suas reais competências e dos seus limites, reajustando-se de forma progressiva, abandonando muitas a sua zona de conforto, de modo sentirem-se mais habilitados para enfrentarem novos desafios.   

  

 

5.1 FASES DO PROCESSO 

 

 

Autoconhecimento – inicia-se pela tomada de consciência de alguém que identifica a necessidade de desenvolver determinadas competências e que acredita que beneficiará com a entrada num processo de coaching. Esta decisão é basilar e determinante, pois uma das maiores dificuldades das pessoas é serem capazes de reconhecer que necessitam de apoio para se desenvolverem, sendo certo que ninguém muda se não estiver fortemente motivado para tal. Consequentemente um coach imposto à revelia do interesse e vontade do coachee encontrará dificuldades acrescidas, por vezes intransponíveis, para a obtenção de resultados positivos. Só valerá a pena iniciar o processo se o coachee conhecer e valorizar as vantagens do mesmo processo e for de sua vontade intrínseca participar nele, aceitando-o e disponibilizando-se para cumprir as regras inerentes.  Selecção do coach – um pré requisito básico que o coach deve possuir é o de gostar genuinamente de pessoas. Embora ocoaching enquanto metodologia seja transversal, se o coach é um profissional externo à organização deverá preparar-se de forma a compreender o contexto profissional do seu cochee e a potenciar a eficácia do processo. É importante um elevado nível de empatia entre os dois pelo que deve existir uma reunião prévia antes do início do processo para que coach e coachee possam avaliar concretamente se reúnem boas condições para trabalharem este projecto em comum. Se a empatia não existir é recomendável que a decisão de procurar outro profissional seja tomada, pois dificilmente os dois conseguirão levar este barco a bom porto: a confiança não se estabelecerá.   O contrato – seleccionado o coach é necessário estabelecer e clarificar regras de compromisso mútuo que incluem por exemplo, datas, duração das sessões, local onde as mesmas se realizam, avaliação do desenvolvimento do processo, etc. Saliente-se que nesta fase é de importância vital informar o cochee de que o processo é confidencial e esclarecer todos os pontos prévios necessários de forma a que o processo seja entendido na sua globalidade.  Análise do perfil do cochee – O coaching é na sua essência um processo de inquirição, utiliza a técnicas das perguntas como ferramenta base, sendo através dela que o coach começa por traçar o perfil pessoal e profissional e conhece os respectivos graus de maturidade presentes no cochee. Este conhecimento revela-se condição essencial sem a qual não é possível a assumpção de metas (obrigatórias e intrínsecas ao processo). A não existência prévia de um bom conhecimento poderá ter consequências negativas indutoras do fracasso. A criação de confiança mútua que sustentará o processo deve estar já garantida nesta etapa. A promoção da auto-consciência – O coach é levado a reflectir e a identificar as atitudes, crenças, valores, estereótipos, capacidades ou competências próprias através de perguntas bem orientadas que o coach formula, enquanto facilitador do processo. No que respeita à capacidade de concretização profissional o coach ajuda o cochee a identificar as diversas barreiras que o limitam no seu desempenho: desinteresse, medo, incompetência, relação custo/benefício. Uma das tarefas do coach é a de ajudar o cochee a identificar qual é a barreira que impede o seu desenvolvimento e a focar-se nela. Mobilização para a mudança – Até esta fase o papel do coach foi sobretudo o de facilitador e o de apoiante na reflexão provocada pelas perguntas efectuadas. Atingiu-se agora o momento do desafio. Existem vários métodos, todos válidos, se bem aplicados, para “auxiliar” o coach a mobilizar o cochee para a mudança necessária, mas cada caso é específico e diferente de qualquer outro, pelo que, para cada indivíduo é necessário encontrar o caminho certo com as perguntas certas, a linguagem certa, de acordo com o perfil especial de cada um, com o momento em que se encontram e naquela situação específica. Compete ao coach identificar e aplicar o método que, em cada circunstância, considera mais adequado. Esta é a fase do estabelecimento de metas e de assumir o compromisso com as mesmas.

.   

 

5.2 COACHING: QUANDO? 

 

 

 

 “Uma pessoa retém na mente 10% do que ouve, 30% do que vê, 60% do que escreve e 80% do que faz” (Rabindranath Tagore, prémio Nobel da Literatura em 1913 cit. in Rego, Pina e Cunha, Oliveira & Marcelino, 2004). Importa considerar que o ambiente organizacional onde as pessoas se inserem proporciona muitas oportunidades de aprendizagem espontâneas em que os colaboradores aprendem voluntaria ou involuntariamente observando como, em seu redor, os outros membros da organização desempenham as suas tarefas e quais os resultados que obtêm. Esta é uma fonte de formação que influencia fortemente as pessoas e as ajuda a evoluir no seu desempenho. Da mesma forma, observando a forma como se fazem as coisas na organização, os seus colaboradores vão apreendendo a sua cultura que vão interiorizando e replicando mesmo que de forma inconsciente. De certa forma pode considerar-se que este ambiente organizacional não sendo propriamente coaching, pode funcionar até certo ponto como seu substituto. Surgem, no entanto, indicadores de aviso nos colaboradores perante situações novas que lhes são colocadas (como mudanças na organização, a atribuição de responsabilidades acrescidas ou de nível superior, dificuldades no desempenho de uma nova função, por exemplo) que são claramente indiciadores da necessidade de intervenção e a que o coaching proporciona uma resposta benéfica e adequada.  No seu livro “Coaching para Executivos” Rego, Pina e Cunha, Oliveira e Marcelino, referem os seguintes “sintomas ou sinais de alerta”: “Procrastinação” – diferimento no tempo de tarefas pouco agradáveis ou decisões menos fáceis; “Conflitos interpessoais” – com maior frequência ou gravidade do que o normal não resolvidas pelo líder da equipe podendo ser indiciadoras de dificuldade com os requisitos da função; “Ansiedade” – resultante da incapacidade de delegação de tarefas podendo criar sobrecarga no líder; “Desligamento psicológico” – as relações com os colaboradores não decorrem com a proximidade e naturalidade desejadas; “Desequilíbrio trabalho-família” – o líder dedica tempo excessivo à empresa, criando sentimentos de culpa em relação à família a quem não tem tempo de prestar a atenção suficiente, habitualmente auto-desculpando-se com o argumento de que é para seu bem; “Excesso de horas de trabalho e/ou fadiga permanente” quando as mesmas resultam de deficiente gestão do tempo, dificuldades no exercício de novas funções ou de delegação de tarefas.  Estes sinais de per si não devem despoletar o recurso ao coaching, embora estes problemas possam ser resolvidos com o processo. Este necessita de condições base para poder atingir os objectivos esperados (já atrás referidas): o reconhecimento da pessoa em causa de que necessita do mesmo, o processo não lhe é imposto, coach e cochee estabelecem uma relação de mútua confiança, os interesses de ambos não colidem, o ambiente da organização é saudável e sem medos ou processos de mudança entendidos como voltados contra as pessoas e, obviamente, no decurso de processos disciplinares.

 

 

 

 

 

 

6. A ÉTICA E O COACHING

 

 

 

 

 

 

 

A ética é um requisito “sine qua non” do coaching, devendo obrigatoriamente estar presente em todos os momentos em que o exercício do mesmo se efectua. É com esse pressuposto que transcrevemos infra “Os 10 mandamentos do Coaching” de Rego, Pina e Cunha, Oliveira e Marcelino retirados do seu livro “Coaching para Executivos”:  1. Comprometimento e perseverança: Um coach acompanha o seu ente de forma dedicada e persistente. Não desiste às primeiras dificuldades  2. Carácter: Um coach mantém os compromissos e honra a sua palavra  3. Cooperação: O coach coopera com o cliente, não é seu cúmplice. Contribui para o seu desenvolvimento através da cooperação franca e do encorajamento.  4. Confidencialidade: O coach mantém sobre estrita confidencialidade toda a informação partilhada com o cliente, seja ele de natureza pessoal e/ou profissional. “Quando um coach não encara seriamente a total e absoluta confidencialidade do que aborda nas conversas com o seu cliente, não é um coach mas um espião. Se não existe esta confidencialidade, tanto real como percepcionada, as pessoas não conseguirão o desenvolvimento máximo.  5.  Competência profissional: O coach proporciona apoio e orientação nas suas áreas de especialidade, não actuando em domínios para os quais não está qualificado. Se verificar que o cliente tem desafios ou problemas para os quais não está preparado, então deve propor-lhe que procure apoio, conselho ou serviços em outro profissional especializado.  6. Contínuas melhorias: É dever do coach prosseguir o seu próprio desenvolvimento contínuo e fomentar um processo do mesmo teor no cliente.  7. Consideração e respeito: O coach considera e respeita as crenças, os valores, a individualidade e os objectivos do cliente. Denota interesse genuíno pelo cliente como indivíduo, e não meramente como cliente ou empregado.  8. Capacidade autónoma: É dever do coach apoiar o cliente para que ele venha a “voar” sozinho, isto é que seja capaz de resolver os problemas pelos seus próprios meios. Coaching não é fomentar a dependência.  9. Consistência (entre as prédicas e as práticas): O coach actua como modelo. Se por exemplo deseja promover abertura, dedicação, empenho e responsabilidade no cliente, deve ele próprio demonstrar essas qualidades.  10. Confiança: Através do seu comportamento, o coach promove a confiança que o cliente sobre ele deposita.  Importa salvaguardar que este é um breve resumo, ou os aspectos mais visíveis, do que está definido no código de ética sobre esta matéria que se revela muito sensível e de foro reservado.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. IMPLEMENTAÇÃO PRÁTICA DO COACHING NAS ORGANIZAÇÕES

 

 

 

 

 

 

 

Uma forma de implementação é a de aproveitar o ambiente organizacional para estimular o uso do coach como ferramenta de gestão por forma a proporcionar formação em massa, oferecendo profissionais habilitados na área para, num primeiro momento, acompanharem passo a passo a implementação do processo proporcionando espaços rápidos e práticos, como, por exemplo, direcções específicas para o desenvolvimento da metodologia. No entanto, é possível perceber que, apesar da metodologia ser aplicável à realidade da maior parte das organizações, os quadros das organizações com funções de liderança/chefia podem não estar ainda preparados para a sua implementação e, nesse caso, torna-se necessário que as organizações ofereçam a todo o seu quadro de liderança acções de capacitação. Estas acções devem atingir todo o corpo técnico da instituição, priorizando a aplicação da metodologia para a prática de gestão e para o desenvolvimento e o desempenho profissional e pessoal dos membros das equipas, favorecendo a construção de um ambiente organizacional propício à sua aplicabilidade em aprendizagem contínua. Assim, uma das partes práticas do nosso trabalho consistiu em idealizar um plano de formação 1 intitulado “Coaching para Desenvolver as Competências da sua Equipa” de 40 horas a ser ministrado aos dirigentes e técnicos superiores com funções de liderança nas organizações.  O objectivo é o comprometimento dos gestores com novos comportamentos, conhecimentos e habilidades para que desenvolvam a competência em liderança, obtenham melhorias no desempenho do seu papel de gestores e na relação com os seus colaboradores, visando a excelência de resultados. No que diz respeito à contribuição do uso e aplicação do Coaching nas organizações considera-se que contribui para o desenvolvimento e desempenho profissional e pessoal dos membros das equipas, favorecendo a construção de um ambiente organizacional propício à aprendizagem contínua. Acresce que a sua aplicação como ferramenta de gestão estimula o papel de líder na condução de pessoas e acções, promovendo a motivação e ajudando a definir metas e objectivos gradativamente mais desafiantes para os restantes colaboradores. A aplicação da metodologia do coach torna o gestor co- responsável pelo desenvolvimento da sua equipa, facilitando a obtenção do melhor que o colaborador pode oferecer, resultando numa gestão eficaz das pessoas. Na medida em que facilita o processo de aprendizagem, a aplicação da metodologia mostra-se estratégica para a gestão na busca do alcance dos resultados esperados pela organização. O uso do coach como ferramenta de gestão contribui para a solução de problemas, promove o auto-desenvolvimento e desperta a reflexão dos colaboradores para a melhoria sustentada do desempenho contínuo, cabendo ao gestor apoiá-los, envidando esforços para a criação de um ambiente propício à aprendizagem e aos crescimentos profissional e pessoal de todos. Ao utilizar os elementos do coach na sua prática de gestão, o gestor torna-se mais atento a ouvir, dar feedback e dialogar com os seus colaboradores e, à medida que ocorrem as interacções entre o coach e o coachee, os resultados melhoram. Torna-se assim possível trabalhar com as pessoas para que se auto- desenvolvam com o objectivo intrínseco de colaborar com a instituição a que pertencem e, consequentemente, a organização beneficia de impactos positivos de crescimento e melhorias de desempenho Ainda que não garanta a exacta dimensão da melhoria do desempenho e do desenvolvimento de pessoas e das equipas que a organização pretende, a metodologia do coaching causa bons impactos na prática de gestão, facto só observável com a aplicação efectiva do processo. Visando uma aplicação eficaz elaborámos três ferramentas para auxílio do coach no seu papel quotidiano: 

 

• O Plano de Acção 2, a ser preparado previamente pelo coach e que servirá de guia à sessão de coaching.

• Grelha de Auto-Avaliação 3 para o coach - a preencher pelo coach no final de cada sessão de forma a avaliar a sua performance, identificando os pontos passíveis de melhoria com vista à sua correcção. • Ficha de análise do desempenho do coach 4, a ser preenchida no final de cada sessão por parte do coachee, dado que é muito importante que o coach conheça a avaliação que fazem das suas acções.   

 

 

 

8. CONCLUSÃO 

 

 

 

 

 

 

As práticas da gestão modernas tornaram-se mais sofisticadas por força das novas exigências do mercado, e proporcionar conhecimento e desenvolvimento pessoal e profissional transformou-se numa ferramenta muito útil para desenvolver os líderes que as organizações desejam reter, sendo fundamental para cada organização seleccionar o método mais apropriado para cada pessoa que a constitui. O coaching é um processo individual de aprendizagem e de crescimento pessoal, orientado para obter mudanças no comportamento profissional que actua de modo a obter mudanças de atitude e tornar o cochee mais eficaz no desempenho da sua função, orientando-se para optimizar o seu rendimento pelo que se constitui uma excelente opção com respostas eficazes.  Este é um processo que começa no presente e a sua aplicação e retorno estão no futuro dentro do mercado de trabalho (embora com consequências positivas também na vida pessoal). É estruturado e definido com indicadores eficazes que medem os resultados no desempenho profissional e combina as expectativas do cochee com os objectivos da organização no curto prazo (normalmente de 6 meses a um ano). É de importância fundamental escolher um coach com experiência, treinado e especializado em técnicas para desenvolver as características em se que pretende intervir. O bom coach não recomenda, serve como o catalisador para ajudar o executivo a melhorar as suas habilidades, o seu desempenho e resolver os problemas por si. O seu enfoque é o questionamento sistemático de forma a levar o cochee a encontrar as soluções e não o fazer. Importa salientar que um coach actua exclusivamente no desenvolvimento de pessoas, não é um psicoterapeuta, embora no decurso do processo possa ajudar o seu cochee a encontrar melhor forma de lidar com as suas emoções. Casos patológicos não são por si acompanhados e devem ser encaminhados para profissionais da área específica. O sucesso do processo de coach mede-se nas mudanças na conduta do cochee, relacionadas com a eficácia no trabalho dentro do contexto da organização, com os seus líderes, pares, subordinados e clientes. Embora esta metodologia de desenvolvimento de pessoas não esteja ainda muito implantada no país, verifica-se já a procura e aplicação do método nas organizações mais vanguardistas e de profissionais individuais que reconhecem o mérito do processo e que o consideram uma forte mais valia enquanto actores no mercado de trabalho. Procurámos neste trabalho abordar as características transversais do processo, o seu tronco comum, a partir do qual se desenvolveram vários tipos mais específicos e direccionados para intervenções de especialidade, como sejam os orientados para o desenvolvimento de executivos, liderança, comunicação, pessoal, desportivo. Sintoma significativo da constante evolução do processo é o facto de que, embora tenha nascido como um processo de auto- desenvolvimento pessoal, característica que o define (e que manterá certamente pela eficácia de sucesso demonstrada e provada do processo), a sua aplicação estende-se a equipas. Neste âmbito, reconhece-se hoje em dia, que não sendo um processo de aplicação fácil (que exige do líder que resista à tentação de ser o “chefe” do processo e às equipes a disciplina para desenvolverem uma estratégia de mudança de atitudes e comportamentos tal como a coragem de pedir regularmente informações e darem as suas sugestões), contribui com muito sucesso para formar equipas em ambientes de rápidas mudanças, com poucos recursos e sem investimentos de tempo incomportáveis. O desconhecimento do processo e necessária preparação técnica consubstanciam as grandes limitações da aplicação desta modalidade na generalidade das nossas organizações Existe ainda um longo caminho a percorrer para que a maioria dos nossos gestores tenham conhecimentos e sabedoria suficientes para transformarem os empregados em parceiros, construindo em conjunto uma economia saudável e com qualidade de vida para todos. Reconhecemos que este caminho se iniciou: a instrução média aumentou, os clientes são muito exigentes em qualidade, preço e tempo de resposta, a competitividade dos mercados obriga as organizações a adaptarem-se sob pena de perecerem. As novas necessidades levarão a que os gestores impreparados e não visionários sejam vítimas de selecção natural e sejam excluídos do mercado.  Não existem publicados muitos resultados de sucesso no nosso país, pelo que construímos um pequeno guião exemplificativo de um plano de formação de coaching para aplicação às equipas de uma organização, que reconhecemos incipiente.  A envolvente actual das nossas organizações não se compagina com estilos de poder do estilo de “quero, posso e mando” ou com filosofias de gestão de “comando e controlo”. Requer de forma inequívoca o empowerment dos colaboradores, o seu talento e o desenvolvimento das suas competências. A par de outras metodologias de desenvolvimento pessoal com méritos reconhecidos, o coaching constitui uma forma eficaz de ajudar as nossas organizações a atingirem a excelência por todos perseguida.    

  

 

 

BIBLIOGRAFIA

 

 

BAROSA-PEREIRA, ALEXANDRA,” Coaching em Portugal, Teoria e Prática”, Edições Sílabo, Lisboa, 2008   CAMARA, PEDRO B., GUERRA, PAULO BALRREIRA, RODRIGUES, JOAQUIM VICENTE, “Novo Humanator, Recursos Humanos e sucesso empresarial”, Publicações D. Quixote, Lisboa, 2007, 2ª Edição  CASADO, J. M. (2003), “El valor de las personas: Nuevos principios para la gestión del capital humano”, FT Prentice Hall, Madrid  CASADO, J. M. “Coachind directivo: desarrollando el liderazgo”. 2003  CASADO, J. M. “Fundamenos y práctica del Coaching”. Barcelona Ed. Ariel. 2003  CHIAVENATO, IDALBERTO, “Recursos Humanos – O capital Humano das Organizações”, Rio de Janeiro. Campus Editora, 2009, 9ª Edição  CHIAVENATO, IDALBERTO, “Gestão de Pessoas”, Rio de Janeiro. Campus Editora, 2008  GRAU, A. “Herramientas de Gestión del Conocimiento”, Barcelona, IESE, 2001  GOLDSMICJTH, MARSHALL,  LYONS, LAWRENCE,  FREAS, ALYSSA. “Coaching, O Exercício da Liderança”, Campus Editora, 2003  REGO, ARMÉNIO, CUNHA MIGUEL PINA E, OLIVEIRA, CARLOS MIGUEL, MARCELINO, ANA REGINA, “Coaching Para Executivos”, Escolar Editora, 2004

 

 

NETGRAFIA   http://www.msl.pt/artigo7.htm, retirado a 19.05.2010 http://mktportugal.com/blog/?cat=222 retirado a 19.05.2010 (Coaching Executivo) www.gestiondelconocimiento.com/americagrau.htm, retirado a 02.06.2010   http://www.joaocatalao.com/ (Catalão Alberto) www.capitalhumano-sj.org/donwloads/pdf/vistapublicas.pdf (“Occupational Outlook Quarterly”, Bureau of Labor Statistics, (2000), retirado a 02.06.2010  

 

 
Actualizado em ( 01-Jul-2010 )
 
< Artigo anterior   Artigo seguinte >
[ Voltar ]