Quando falamos de aptidões de um indivíduo estamos inevitavelmente a referir condições inatas ou adquiridas, objectivas e mensuráveis. Podemos falar que, por exemplo um indivíduo pode estar mais ou menos dotado de determinadas características sensoriais (acuidade visual, sensibilidade auditiva, precisão visual, etc.) motoras (agilidade diversa, precisão motora, coordenação manual, etc.) ou de inteligência e linguagem (a memória, capacidade de observação, capacidade de compreensão, espírito crítico e inovador, boa dicção, capacidade de improviso, etc.). 3 Embora de uma forma que hoje se pode considerar totalmente ultrapassada foram introduzidas no estudo do comportamento humano ferramentas que permitiam quantificar, e consequentemente catalogar ou etiquetar as capacidades dos indivíduos. Essa procura de diferenciação e de hierarquização vêm precisamente em consequência da aplicação dos derivados sociais das teorias de selecção natural darwiniana. Galton (um familiar de Darwin) e Cattel introduzem os primeiros testes para medição e catalogação de capacidades intelectuais aplicados em ambiente de laboratório em 1890. Posteriormente foi adoptada uma visão mais prática por ser mais adaptável a situações reais tendo sido criadas por Alfred Binet as escalas métricas de inteligência e de idade mental adoptadas pelas autoridades francesas à época. Estas e outras formas de medição são utilizadas em ambiente organizacional para comparação, classificação, predição e selecção de indivíduos pelas suas capacidades específicas e aptidões. No presente a importância dos testes é altamente controversa havendo quem lhes atribui ainda um papel fundamental na catalogação e selecção de indivíduos, contudo a grande maioria dos cientistas sociais actuais optam por integrar os testes num muito mais amplo leque de instrumentos. E a razão pela qual isso sucede é precisamente porque a diferenciação negativa causada pelo determinismo dos resultados dos testes é evidentemente limitadora. Os instrumentos devem ser assim ser considerados tão dinâmicos quanto os indivíduos a que se destinam.
O indivíduo é ele mesmo e a sua circunstância4 a cada momento. É importante termos em consideração que determinado indivíduo pode ter fortes aptidões para determinado tipo de prática mas apresentar em determinado momento uma fraca demonstração dessa aptidão. A circunstância pode não ser a adequada. O momento pode não ser o melhor. Um indivíduo pode ficar irremediavelmente engavetado numa categoria que em nada corresponde à sua verdadeira capacidade. Daí a necessidade de uma análise mais profunda. As organizações optam por métodos diferentes de selecção de indivíduos mas quanto mais amplo for o leque de ferramentas utilizado mais significante e adequado será o resultado.
Na grande maioria das organizações não existem estruturas criadas para perceberem o que move os indivíduos, quais os seus valores e quais as suas motivações. Muito menos uma estrutura autónoma que esteja para além do mero interesse primário de quem dirige a organização. Se nos centrarmos mais nas organizações empresariais então essa lacuna é ainda mais evidente. Os empregados são o espelho das chefias, que por sua vez são o espelho das administrações. Os indivíduos são distribuídos por onde aparentemente poderão ser mais produtivos de acordo com características básicas. São-lhes atribuídas funções que a todo o momento podem ser alteradas por ordens superiores, supra-superiores ou por legislação laboral incoerente. Discute-se se antiguidade é um posto ou se será um desgosto, se será desmotivadora e consequência de quebra de produtividade. Mais à frente veremos que não tem de ser necessária e automaticamente nenhum dos dois. Obviamente que, poderá ser altamente prejudicial a uma organização escolher mal os indivíduos que nela trabalham, mas muito mais prejudicial será se escolherem os indivíduos certos para os postos errados. É como ter uma equipe desportiva repleta de talentos mas aos quais foram atribuídas posições diferentes daquelas que estão de acordo com as suas aptidões inatas ou adquiridas. Para além das aptidões ou talentos há quem defenda que se devem conhecer quais os valores que movem um indivíduo. A palavra valores deve ser aqui entendida a nível organizacional uma vez que os valores individuais, não devem sequer dizer respeito a qualquer organização. Ou seja, os valores do indivíduo no contexto de uma organização não devem ser contrários aos valores dessa organização e devem ser o mais possível próximos ou coincidentes. Por exemplo uma organização que não valorize o factor “justiça” pode representar um campo de tortura para um indivíduo que concebe a sua existência enquanto seu membro pelo valor “justiça”. A cada acto de injustiça contra si ou outros o indivíduo ver-se-á cada vez mais afastado e desmotivado, logo reduzindo a sua participação e o seu valor acrescentado (a sua capacidade ou aptidão). Claro que o exemplo é por si algo infeliz porque o valor justiça é contrário ao conceito de organização empresarial tal como a conhecemos nos nossos dias o que deriva directamente do formato de organização das próprias estruturas organizacionais a começar e terminar no próprio estado.
Se, como vimos, o indivíduo é ele e a sua circunstância, a motivação de um indivíduo será o resultado da interacção entre o indivíduo e a situação em que se encontra. Se o indivíduo estiver perfeitamente enquadrado nos valores de uma organização (e partindo do princípio que está a desempenhar as funções onde maximiza as suas aptidões) e conseguir olhar mais fundo no desenvolvimento organizacional e no que isto pode provocar à sua satisfação pessoal, poder-se-á dizer que ele irá maximizar o seu esforço e potencialmente irá aplicar o máximo das suas aptidões na situação concreta. Ou seja, vai aplicar um esforço mas também vai retirar prazer desse facto uma vez que este representa a satisfação de uma necessidade individual que se prende com o objectivo inicial e que está sempre presente na situação. O objectivo poderá ou não coincidir com o da organização, mas se isso suceder e se ele se concretizar na situação concreta podemos afirmar que o indivíduo está correctamente aproveitado pois pertence, integra-se e desenvolve-se na sua individualidade e funde-se com a estrutura acrescentando-lhe mais-valia e retirando a sua própria mais-valia sob a dupla forma de satisfação pessoal e de rendimento.
Segundo alguns dados conhecidos Portugal é um dos países com menor índice de produtividade por trabalhador. Muito embora se possa questionar se não será dos países onde existem mais fracas condições para medir, precisamente, o índice de produtividade. Para podermos contextualizar, por estes dias tem havido um debate intenso sobre a produção leiteira e sobre o facto de os produtores nacionais terem um rendimento menor face aos seus colegas europeus e ainda por cima verem o preço ao produtor descer ainda mais. A resposta do ministério que tutela o sector foi simples: A lei do mercado. Há menos consumo, logo os preços ao consumidor descem. Aparentemente tudo indica que estamos aqui perante uma questão da esfera da economia apenas. Mas se olharmos mais aprofundadamente veremos que a montante das decisões económicas encontram-se factores que explicam a razão pela qual os produtores portugueses, tendo preços mais elevados pagos por litro de leite, acabam por ter menor rendimento. Os factores económicos são fáceis de identificar. O custo da produção, o tipo de exploração (normalmente familiar ou de pequenas dimensões) e o facto da indústria da distribuição leiteira se concentrar num monopólio, explicam que a margem de lucro do produtor nacional seja muito inferior. Este exemplo pode remeter-nos assim para a questão abordada atrás. Mas pelo ponto de vista não económico e que é o que nos interessa aqui, em igualdade de circunstâncias não haveria qualquer impedimento a que o produtor português tivesse a mesma produtividade que os outros europeus. Com os mesmos custo de produção e a mesma margem de comercialização e consequentemente com os mesmos apoios concedidos por organismos diversos, ou seja literalmente em circunstâncias iguais, o produtor nacional tenderia a maximizar o seu esforço uma vez que não se veria desmotivado ou não motivado pelo facto do seu trabalho não render tanto como o dos seus colegas europeus, ou no caso em concreto, nas menores explorações nem renderem de todo. Estamos a falar de explorações privadas, ou seja, onde a iniciativa e o capital partem dos indivíduos e, consequentemente, não deveriam existir factores desmotivadores. Eles são os donos do próprio negócio, das vacas que lhes proporcionam os litros de leite supostamente necessário à sua sustentação. No entanto, nos últimos dois anos mais de 55% dos produtores já desistiram da actividade. Daqui se conclui que a desmotivação ou não motivação não são factores que inquinam as organizações e o indivíduos dentro das organizações. Quando isto sucede à estrutura base que suporta toda uma estrutura política, social e económica onde a maioria das pessoas escolheu livremente viver, é sinónimo de que a própria sociedade (e já começam a desaparecer aqueles que diziam não existir a sociedade) está deslocada e desmotivada e que ainda não foi possível encontrar um catalisador que altere drasticamente esta situação.
Numa organização, e mais especificamente numa organização empresarial, é mais fácil encontrarmos factores desmotivadores ou não motivadores. Em primeiro lugar existe uma hierarquia. A permeabilidade e a acessibilidade dos superiores hierárquicos são manifestamente questões chave nas organizações. Se partirmos do princípio que uma organização é em primeiro plano responsabilidade de quem gere cada um dos seus factores e principalmente o factor humano, em última análise cabe a quem gere as pessoas, seus interesses e motivações na organização (vulgarmente conhecidos como gestores de recursos humanos) a maximização da produtividade pelo correcto recrutamento e pela correcta distribuição das pessoas por onde os factores aptidão e motivação conjugados correspondam a um maior desempenho individual. Nas organizações, como em outros aspectos da vida, o desempenho global e o valor por ele criado pode superar em muito a mera soma do desempenho de todas as partes.
Os indivíduos não são estáticos. A vida altera de uma forma demasiado rápida e os factores que nos influenciam e que contribuem para a equação do desempenho = aptidão x motivação podem ser determinantes para que sucedam situações de redução de desempenho ou até mesmo de não correspondência com expectativas criadas. A organização pode ter feito um trabalho excelente no recrutamento e ainda melhor na distribuição dos indivíduos por aptidões. Isso por si mesmo é um factor que integra e que motiva o indivíduo. Contudo, a organização pode em todos os seus outros aspectos não corresponder à ideia que foi colocada a cada um dos indivíduos. É muito frequente no nosso país o recrutamento ser utilizado para um alavancamento ficcionado das respectivas organizações. São vendidas as melhores ideias aos melhores profissionais. Mas não passam de ideias pois as organizações que são apresentadas aos candidatos não passam de meras ficções. Os aspectos que mais são ficcionados pelas organizações e que mais afectam a motivação dos indivíduos são principalmente a hierarquização e as formas de realização e de organização de tarefas, onde muitas das vezes se encenam potenciais níveis de confiança que na realidade não existem, o estilo de chefia que é sempre apresentado de uma forma e realizado de forma geralmente diferente ou ainda o modo como é estabelecido recompensar o desempenho. É prática corrente a manipulação ou ocultação de dados para incumprimentos sistemáticos de objectivos. As empresas de distribuição são um maná destas situações.
5 Victor H. Vroom, teoria da expectativa, 1964
O resultado da acção de cada indivíduo em determinado contexto ou situação depende racionalmente da expectativa no resultado da sua acção e no grau de atractividade (para si) de tal resultado.5 Os cinco pilares em que assenta a teoria são os resultados, a valência, a instrumentalidade, a expectativa e a força. No seguimento do que havíamos dito sobre a ficção na contratação dos indivíduos, os resultados são um factor central e focam-se sobretudo sob a percepção individual mais do que sobre a realidade. No entanto convém que essa percepção corresponda tanto quanto possível à realidade pois essa “venda” de uma imagem irreal é muito facilmente percepcionada por um indivíduo com expectativas muito elevadas. Os resultados poderão ser de carácter material ou imaterial, positivos ou negativos. Exemplos de resultados positivos são os salários, os prémios de produtividade, as férias, a segurança no trabalho e do trabalho (o sentimento de insegurança tem-se provado altamente desmotivador), o relacionamento com os colegas e a estrutura global da organização, as oportunidades de realização e progressão de carreira (outro aspecto altamente ficcionado no dia-a-dia das organizações). Exemplos de resultados negativos são os diversos tipos de fatiga física ou psicológica, a frustração, os diversos tipos de ansiedade, os diversos tipos de ameaça ou as chefias autocráticas principalmente quando não se revelaram assim desde o primeiro momento ou quando existiram alterações nas chefias. Como valência entende-se o grau de atractividade ou o nível de intensidade que a obtenção de determinado resultado representa para o indivíduo. O esforço dispendido será diferente consoante o grau de atractividade. Esta também pode ser positiva, negativa ou neutra. Por sua vez o aspecto mais interessante de analisar será o da instrumentalidade que associa o grau percebido de desempenho com o resultado propriamente dito. A expectativa é precisamente o que se espera tendo como ponto de partida o comportamento actual. Se um indivíduo se empenha para além do que é de si esperado, se ocupa mais tempo do que lhe é exigido, se procura soluções para além do que são as suas incumbências, é natural que tenha uma expectativa bastante elevada em contraponto com as alternativas. Relaciona-se aqui o esforço do indivíduo com o seu desempenho. O que não significa necessariamente um reconhecimento do mesmo por terceiros. Isto prende-se exclusivamente com a própria percepção do indivíduo. Finalmente, a força corresponde à quantidade de esforço no interior da pessoa capaz de a motivar. A instrumentalidade foi focada em especial porque existem exemplos clássicos de organizações que apenas premeiam experiência e antiguidade em vez de desempenho. Esta não é propriamente uma questão politicamente correcta. O factor antiguidade e experiência são fundamentais para as organizações e devem ser reconhecidos. Eles simbolizam precisamente tudo o que se tem vindo a perder no contexto organizacional dos nossos dias principalmente no sector privado. Um dos motivos para o baixo índice de produtividade é justamente a elevadíssima rotatividade no sector privado. Já no sector público o problema é diferente e tem vindo a mudar positivamente mas muito lentamente ao longo dos anos desde 1975. Prende-se com o conceito de serviço, e com a despersonalização do Estado. Tal como deve existir um forte sentimento de pertença numa empresa privada para que exista a tal maximização do esforço e consequentemente do desempenho, o mesmo tem de existir no sector público. O “patrão” é consubstanciado na própria sociedade e, em última análise, no próprio indivíduo. O desperdício que foi durante muitos anos apanágio do sector público (com algumas honrosas excepções) traduziu-se num descrédito enorme dos serviços públicos. Como organizações falharam a todos os níveis em criar toda a estrutura para que sucedam todos s processos que descrevemos atrás. Os indivíduos não tinham (e muitos continuam a não ter) a percepção que o desperdício público é uma perda pessoal pois o Estado é o conjunto de todos os cidadãos. Numa sociedade regida pela ética desde o berço, passando pelos bancos das escolas, o serviço público deveria ser por si um factor diferenciador positivo dos indivíduos e por consequência motivador. Mas infelizmente os piores exemplos na administração pública começam precisamente no topo, na política subjugada a valores mais altos que se têm vindo a levantar. Voltemos à experiência, tendo como foco as organizações diversas não públicas. Como dizíamos, esta é um factor fulcral, uma espécie de ancora e ao mesmo tempo um factor de perspectiva para cada um dos indivíduos independentemente de há quanto tempo estão integrados ou se estão a acabar de chegar. O erro não está na valorização da antiguidade mas sim na valorização acrítica e independente de desempenho. Aos indivíduos valorizados por antiguidade tem de ser exigido o factor desempenho mas também o factor coesão e transmissão de valores. Deveria caber-lhes um papel vital de educação para a cultura da organização e outro mais importante ainda, o de exemplo. Talvez num mundo perfeito assim pudesse suceder e é uma realidade que não vivemos num mundo perfeito. Mas o ser humano é racional e como tal pode criar objectivos e expectativas que ultrapassem o limite da realidade palpável. Não são as expectativas de que falávamos antes no contexto organizacional mas antes as expectativas enquanto ser humano vincadamente social. O indivíduo em contexto das organizações apenas pode maximizar o seu desempenho se existir um equilíbrio entre o físico e respectivas necessidades, o mental e respectivas formas de preservação e estimulação do factor saúde e coisas tão elementares como a criatividade, o génio, ou o talento inato e o social na saudável (tanto quanto possível numa sociedade mutilada de valores e princípios) convivência com os outros indivíduos. Não é por acaso que os indivíduos se tendem a organizar. Existem centenas de tipos de organizações, cada um deles com as suas características próprias mas que conferem ao indivíduo em particular espaços de participação. Seja o clube recreativo ou desportivo, a ONG onde se pratica voluntariado, a associação dos bombeiros voluntários, os escuteiros, as associações cívicas, de utentes de serviços, de consumidores, os sindicatos, os partidos políticos, as associações de estudantes. Uma lista enorme não contendo os tipos de organização informal, como as bandas de música ou os grupos de amigos.
Também importante, e por vir complementar a ideia sobre o tema é a Teoria da equidade6 que foca a comparação do esforço de um indivíduo com o esforço de outros indivíduos que sejam relevantes. Trata-se simplesmente de um rácio entre inputs (o que dá) e outputs (o que recebe). Ou seja, o indivíduo compara-se com outros indivíduos. Aqui se reflecte a tal necessidade de igualdade.
Os factores comparativos são objectivos para o indivíduo. Ou seja, o que ele compara a nível de inputs são factores concretos como nível de escolaridade, inteligência (percepcionada), experiência, antiguidade, esforço, dedicação, absentismo, etc. A nível de outputs são os pagamentos, prémios, benefícios, condições de trabalho, privilégios, etc.
Tal como já foi dito acima, esta teoria confirma a ideia que os sentimentos de iniquidade ou desigualdade não só são geradores de tensão como são desmotivadores, pelo que é resultado óbvio um decréscimo produtivo. E a iniquidade pode apresentar-se de várias formas, positivas (o indivíduo é valorizado face a outros com os quais se compara) ou negativas (o indivíduo é desvalorizado face aos outros com os quais se compara). Quer um quer outro são factores desmotivadores pois essa iniquidade apresenta-se como uma multiplicidade de critérios que podem hoje ser positivos e amanhã tornar-se negativos para o indivíduo em questão. A verificação prática desta teoria dá-se naturalmente muito mais nos casos de iniquidade por defeito. Embora se centre mais na questão retributiva também se pode aplicar a coisas mais intangíveis como o estatuto e o consequente reconhecimento com distribuição de espaços.
Para complementar é importante que também se tenha em consideração a forma como se reforçam os comportamentos e consequentemente os desempenhos do indivíduo numa organização7. Tendo em conta que todos os factores descritos anteriormente para a maximização do esforço e, em resultado disto, do desempenho o reforço representa mais uma variável na motivação uma vez que esta é também consequência do encorajamento de comportamentos apropriados e desencorajamento de comportamentos inapropriados. O reforço – à maneira clássica da psicologia – deve assim ser aplicado como mais um elemento na busca incessante de motivação, e deve ser apresentado com regularidade ou com excepcionalidade temporal, mas sempre com a intenção de que o indivíduo tenha a total percepção que um comportamento apropriado está a ser premiado e um comportamento inapropriado está a ser desencorajado, e eventualmente punido. Muitas vezes uma não recompensa já representa uma severa punição. Tudo depende do factor comparação. Quando se fala em reforço é quase exclusivamente relacionado com questões de ordem remuneratória muito embora, também aqui, existam outras questões que podem muito bem servir de reforço no sentido mais amplo. Um reconhecimento, mesmo que hipócrita, desde que percepcionado da forma esperada, torna-se por si mesmo um reforço não material.

Podemos concluir de uma forma muito breve que as sociedades e as suas organizações devem passar a distinguir entre o individualismo, e a igualdade tendo como factor diferenciador a individualidade. O individualismo já provou ser um erro estratégico dado o carácter social do indivíduo, no entanto é aquele que mais se aproxima da natureza humana. Mas se o Homem é um ser social deve a sociedade e devem as múltiplas estruturas sociais por si criadas, aproveitar ao máximo aptidões e talentos dos indivíduos. Isso faz-se quando, num primeiro plano se escolhem as pessoas certas para os lugares correctos num contexto de total igualdade de oportunidades. Num segundo plano quando a realidade apresentada ao indivíduo corresponde com a realidade efectiva, ou na impossibilidade de isto suceder (não vão as organizações ficarem desertas de valores humanos) corresponda tanto quanto possível à realidade apresentada. Num terceiro plano devem ser criadas todas as condições, na sociedade e nas organizações, para que o envolvimento pessoal se revista de um plano ético, fundamental para uma relação de verdade. A sua falha pode representar consequências graves para a organização e para a sociedade. Os comportamentos anti-sociais são normalmente consequência de um mau funcionamento da própria sociedade. Assim sucede nas organizações. Num quarto plano é fundamental ter em conta a fórmula do desempenho que integra a as aptidões e a motivação. Se as aptidões são mais inatas que adquiridas a motivação é mais resultado de factores adquiridos que inatos. Como vimos com a demonstração de algumas teorias que ficaram consagradas (embora não sejam muito aplicadas na prática na nossa realidade mais próxima), a motivação é algo que depende da relação entre expectativa e resultado, da equidade entre o esforço e o desempenho comparando com modelos auto sugeridos dentro da mesma estrutura organizacional, e o reforço que nos sugere que a um comportamento positivo reforçado tendemos a repetir mais esse comportamento.
Claro que a motivação é muito mais que uma função matemática. Nada na vida se resume a funções matemáticas excepto as próprias funções matemáticas. O ser humano é muito mais complexo do que parecia ser quando os primeiros filósofos começaram a querer inventar psicologia. Nos nossos dias a psicologia continua a ser inventada e reinventada a cada minuto e o enorme progresso que se tem feito sentir a nível da produção intelectual nas ciências sociais, apenas carece que aplicação prática num mundo em que a esmagadora maioria das organizações são o reflexo de altos défices de conhecimento e de ética. Pese o facto de cada vez mais se falar nestas questões é uma realidade indesmentível que não existe uma preocupação efectiva nas organizações – sobretudo as empresariais – com factores como a experiência, o aproveitamento maximizado das aptidões ou a motivação contínua dos seus quadros através de todas as ferramentas aqui faladas e de outras. A ânsia de maior produtividade com menor factor humano, ou seja, a desumanização dos factores de produção com vista ao maior lucro, poderão ter um resultado catastrófico. Uma sociedade desmotivada e deprimida não será capaz de manter organizações estáveis, credíveis e viáveis. A começar e a terminar na própria sociedade, no próprio Estado.

 

 

 

¹ Nota do autor baseada na leitura da obra traduzida em português do Brasil

² Marx & Engels: Basic Writings on Politics and Philosophy, Anchor Books, New York, 1959, p.119

³ Ferreira, J. M. Carvalho; Neves, José; Caetano, António; Manual de Psicossociologia das Organizações; McGraw Hill, p257

⁴ José Ortega y Gasset

⁵ Victor H. Vroom, teoria da expectativa, 1964

⁶ J. Stacy Adams, Teoria da Equidade, 1965

⁷ Burrhus Frederic Skinner. Teoria do reforço.